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在这些公司中，heartbeat是一个独特的样本。六个月遣散费，无限假期，闲散………Heartbeat一直在推广自己的体系和文化。然而从2017年2月到现在，他们一直没有一款自研产品。
财报显示，心跳的R&D费用一直在增加:2019年3.18亿，2020年上半年2.2亿(同比增长68.2%)。按照这个增长速度，他们这两年的研发费用可能有几个亿。这些钱都去哪了？他们在装腔作势吗？
于是前段时间我采访了几位制作人、项目管理负责人、老板，加入了Slack和Confluence(团队沟通协作工具，可以随意查看历史信息)的多个渠道，试图了解他们自研业务的现状。我最关心的是，当一个公司想尝试UE4，想做一个全球优质的项目，要过多少坎？
「未来心动要有300个年薪300万的同事」
这次旅行给我最大的印象就是心跳的人力成本太高，甚至不惜牺牲利润率。
对Heartbeat首席执行官Dash和合伙人戴的采访被安排在Heartbeat A1顶层的露台上。那天上海的气温在10摄氏度左右，但在玻璃房内，一个垂直的壁炉燃起了长长的火焰，旁边还有一个烧烤炉，让房间看起来很温暖。
这个区域是一个令人兴奋的“高端人才招聘区”。Dash曾经在这里反复和几十个老板吃饭，“忽悠”他们加入。“招一个大哥可能要1-2次。大哥入职后会招其他人，我会继续陪他们吃饭。这样，你就可以不断地招募和陪伴…就像传销一样。”
从玻璃房子往外看
Dash说，在2017年，他们认为转让UE4的难度类似于将Cocos转让给Unity。“我们做RO (RO梦游仙境:守护永恒之爱)的时候没有用Unity，但是游戏看起来不错。”结果2018-2019年，由于工艺流程、开发管道、人员素质等原因，几个UE4项目全部陷入僵局。
管理层意识到“想升级”和“懂得升级”之间还有巨大的差距，于是决定请几个有3A背景的老板来把脉，“花钱买认知”。
我在面试的时候发现，招人有一个隐性的标准:应聘者的能力要优于这个岗位的基本要求。用Dash的话来说就是“招CTO做技术组长，CEO做项目经理。”
《心镇》(原名《创意世界》)的制作人许告诉我，他们团队有6-7人是知名公司的制作人或导演，主导过成功的项目。他的招聘动力来自于Dash的承诺，他宁愿牺牲自己的利润率，也要提高自己的自研能力，不考虑短期回报。
火炬之光:无限和A计划也收到了这个承诺。前工作室负责人胡绍武跟我说:“大牛的工资肯定高，但只要人能干，这钱花得值。”后一个工作室的负责人李说，他希望每个小组都有一个导演级的领导。结果团队开玩笑说，这个项目应该叫《导演的故事》，因为最近半年有太多大牛加入。
这个招聘标准很实用。项目A在前两年的发展中，一直深陷泥潭。我和邢万里直言:“都说做游戏需要更多的打磨，但是当你能力不够的时候，那根本就不是打磨，而是原地打转…你连包都打不出来，什么都看不到，还谈什么迭代？”2020年4月技术总监入职后，只用了一个月，他们就有了稳定的日文版。
但是这个标准招的人也很贵，更何况欣欣还在想办法取消奖金，提高大家的底薪。《火炬之光:无限》成本估计过亿；《心镇》过去三年花了差不多5000万，但未来一年左右可能要花7000万；“项目A”现在有130多人，每月花费几百万。工程总造价预计超过2亿。
我问Dash，这样做研发是不是太贵了？他的回答很果断:“游戏行业利润率那么高，我们只是牺牲了一点点利润率来换取我们自研能力的提升和更长远的发展优势。”
2019年，伟哥(米哈游总裁刘伟)说，米哈游年薪超过100万的有100多人，不算奖金。但是现在我们的目标更大了，要吹牛了:以后要有300个同事，年薪300万。
「开着飞机换引擎」
Dash和戴告诉我，招募顶尖人才不仅仅是为了解决具体项目的问题，更是为了达到一个目的:“边开飞机边换发动机”。
发动机不能马上换，飞机也停不下来。在变革过程中，所有项目都要正常推进。
谢曾担任Epic的商务总监，见过很多UE4团队，也参与开发和领导过很多大型UE项目。2020年，他受邀加入Heartbeat，成立了一个6-7人的项目管理工作室(PMO)，致力于提高13个在研项目的R&D效率。他对公司现状的评价非常直白:
在国内游戏公司中，心跳的发展进程其实还不错，大概率在前20%梯队。但是以我对育碧、EA、Epic的了解，如果横向比较的话，Heartbeat的开发过程可以说是尽可能的混乱…
PMO的第一个目标是梳理心脏的工具链。长期以来，“易用性”一直是每个项目选择工具的唯一标准。有些团队在用Git，有些还在用svn，甚至同一个项目的不同团队都在用不同的代码版本管理软件…而谢告诉我，他们希望在最近1-2年内，先有一两个团队能够熟练使用更好的工具，然后通过人员更替，让更多的人逐渐习惯更高效的工具和模式。
PMO的第二个目标是帮助你理清高质量项目的开发逻辑和工作流程。“如果策划师提出的要求在原图中画不出来，在引擎中原图没有做对，那么前环节和后环节的差异就会持续下去，最终成品的质量肯定难以保证。”
这一切听起来很基础，但问题比想象中复杂得多。暖心的合流里有一段讨论:“如果我们缩短迭代周期，调整沟通流程，简化吉拉，会怎么样？光看表格我觉得这个想法不错，但是看了评论区才知道里面有很多细节。比如“临时功能、临时资源”的结果，可能出现上万台咖啡机。
胡绍武向我解释，3A项目的生产流水线通常是在立项前就确定了，但他们在项目初期显然做不到这一点:“有的可能确定，有的可能不确定，有的可能确定但标准不够高，有的需要边做边确定…而且就算流程和规范到位，如果人员素质不到位，情况也不会变好。”
在这一点上，李也举了一个例子。为了将角色的制作周期从四个月缩减到三个月，他们希望在白模和高模之间增加一个中间模型，在模型素材管道中雕刻高模的同时，让战斗动作管道与中间模型并行开发。但是团队成员真的能了解上下游需求，交付合格的东西吗？这是最大的风险。
要实现“开飞机换发动机”，除了请大牛帮忙“一个个造轮子”，现有的团队成员还必须快速成长，甚至面临淘汰。比如《火炬之光:无限》中80-90人的团队，来自之前SLG页游团队的成员只有十几个。
据李(音译)描述，这架名为“A计划”的飞机不仅更换了引擎，还更换了座椅、乘客甚至机长。最后一年，他们换了主战略，换了技术总监，换了内容总监，请了执行制片人负责项目管理，他自己也要疯狂更新认知了:
我从一个什么都管的日系制作人变成了一个注重量化、分工、去中心化的欧美制作人。每隔三个月，我就觉得自己像个以前的傻子。
「先Deliver，再聊别的」
谢田敏告诉我，在加入Heartbeat之前，他也发现了这个公司一个很可怕的问题:“每个人的时间都太宽裕了，而且没有底线。”
“心镇”创办于2016年。结果2020年许当制片人后，决定重做所有的程序、策划、美术；“项目A”成立于2017年，核心团队成立近一年。到目前为止，游戏还没有进入量产阶段。从这个角度来看，计划三年开发的《火炬之光:无限》可能已经是效率最高的大型项目了。
心的策略已经解释了这一点。之前黄一萌在致股东信中表示，考虑到独家内容对TapTap的帮助，心动可以开发前期ROI低，或者难度很大的产品，需要长期打磨。
于是我问Dash，那么TapTap是不是所有东西的挡箭牌？漫长的试错，频繁的延迟，甚至在项目启动后没有结果…凡事都有借口吗？
Dash承认自己之前对项目真的太宽容了:“我了解每一个项目，感觉大家都很努力，也能充分理解为什么事情没有做好。”但是后来他们发现，3D游戏做不好很正常。这样下去，他们可能什么都做不了。于是从2019年到2020年，新东开始狠抓项目管理。
现在所有我们感兴趣的项目，都会先确定最终上线时间，再往后推每个项目节点，保证大家都能向目标看齐。“等到时机成熟，人们就会明白他们现在需要什么样的帮助，公司也更容易集中资源支持他们。”
在我看来，这些都是大公司在项目管理上的常识。但是对于一个刚刚搞清楚这些事情的公司来说，要彻底改变可能并不容易。
或许是为了表明自己的决心，戴在Slack上自称“项目经理”，并把“先交付，再谈别的”定为自己的招牌。他跟我解释说:“达什唱红脸，我就得唱黑脸，守住公司底线。”
达什说，“覆盖底线”并不意味着我们应该严格控制投资或简单地砍掉不合标准的项目。但为了降低人为治理的风险，他们希望大部分项目能尽快上马，边做边迭代:“我们不需要为了公司的评价而玩游戏。到时候看看TapTap，看看玩家的评论，就知道这个项目能不能做好了。”
从历史的角度来看，新东也有过类似的经历:香肠党刚推出时没赚到钱，几版下来也只停留在20%以上。但考虑到能为TapTap吸引用户，内心并没有停止对它的投入。运营3-4年，其月流水已经达到了几千万。
香肠派对。
但是这个系统也对通信效率提出了更高的要求。去年10月，戴希望游戏Flash Party下周上线测试，但Dash认为原12月更有保障，于是两人在Slack开放频道上争执起来…最后，团队核心成员被迫纷纷表态，大家很快定下了一个比较理性的时间节点。我估计没有懈怠，这种事情会面临漫长的争议。
「瞄准蓝海，拼命投入」
采访中我还问了Dash一个不近人情的问题:既然“开飞机换发动机”这么重要，他们有没有想过干脆换掉一些制片人，甚至胡少武、李？
Dash的回答很理性:每周聊天的时候都能感受到制作人认知提升的速度，总能学到新的东西，这是信任的重要原因。而且3A大佬虽然执行能力更强，但是现有制作人更熟悉心跳的产品思路。
老邢(李)曾经说过一句很有道理的话:我们决定生产者要小康，但是我们花了那么多钱，发现没有得到。我们认为可能出了什么问题。最后研究了很久，发现只能有钱…这就是这样一个过程。
上一次采访邢万里是在2016年。当时作为制作人，他做了一个不同于国内其他MMO的RO:没有签到，没有主线任务，没有PK，加入了很多收集和友好的社交元素(比如玩家可以手拉手走路)，摒弃了套路的付费设计，希望“用工匠精神赚取玩家的奖励钱。” 」
仙境传说RO:守护永恒的爱情
上线半年后，由于创新太多，RO月流水一度从1亿下降到1000多万。但后来他们顶住压力，做出了一系列改变，RO也在东南亚很多国家的畅销榜上高居榜首。之后，就是项目A的故事了..
胡少武是心机游戏业务中年龄最大的员工，参与过页游《天地英雄》《创世记》。他最出名的产品可能是《横扫千军》——作为第一款自研IP手游，团队希望能做得越久越好。结果2015年刚上线的时候，因为前期投入不够，被渠道评为B级。
从李和胡绍武的经历中，你可以理解所谓的“令人兴奋的产品创意”。胡绍武说，他们的项目有几个原则:一是艺术风格和产品质量符合全球市场的标准；第二，做生命周期长的游戏(Dash希望大部分项目可以运营10年以上)；第三，项目必须能够提升团队的研发实力。
Heartbeat的几个重点项目也符合这些标准。和原著一样，《火炬之光:无限》是一款黑暗如宝的游戏。但他们希望比其他类似手游的黑暗更纯粹，更有创意，系统框架不会被营收KPI束缚。
火炬之光的发展图景:无限
《A计划》是一个二维的MMO，RPG是它的重点。邢万里认为传统的MMO太复杂了。他这样介绍它的核心乐趣:“我想享受故事，我想了解这些角色，我想改变世界。”
心跳镇是一款生活模拟游戏。根据制作人许给我展示的玩法循环，它希望玩家能体验到类似于“动森”的日常玩法乐趣，通过活跃或付费获得新的内容，逐渐形成社交关系，最终维持UGC的氛围。“这个品类不会一炮而红，但只要用户能提出来，它就有很大的潜力。”
“心城”的发展图景
《快闪党》就像是一部节奏更加清爽的《任天堂明星大乱斗》，结合了《野斗》的成长机制。目前游戏还处于TapTap篝火计划的限量测试阶段。制作人刘佳丽告诉我，他们下一个版本的目标是让普通玩家觉得玩起来足够有趣。
“快闪党”发展中的影像
体验了一段时间Flash Party，也看了当前版本的《心镇》和《A计划》..他们离制作人和我描述的目标都有一段距离，但至少他们看起来都是那样，他们真的很不落俗套。
我担心的只是一件事:《心跳镇》和《闪光党》的核心玩法与任天堂产品有关。Dash曾经把TapTap和自研产品的关系比作Switch和任天堂第一方作品的关系。那么现在这个“Cosplay”会不会越界呢？
不过，许对表示，这种情况不会发生。他说，《心镇》会在同类玩法(比如钓鱼)和3D建筑、驾驶、园艺、烹饪等新玩法之间有所作为，它们的社交机制完全不同；
而刘佳丽则表示，他从不避讳Flash Party的核心玩法来自混乱，但他们会设计不同的英雄，创造新的玩法机制，形成自己的风格，“就像LOL和DOTA的关系一样”达什还承诺:“虽然我们起点低，但我们要从中吸取教训。但我们会不断迭代，做出自己的特色，直到得到玩家的认可和好评。”
刘佳丽与黄艺萌在《松弛》上的对话
打造自己的风格——这当然不容易。不考虑工业化水平，我也有些担心心脏的设计能力。但是Dash和戴告诉我，只有做差异化的品类，才有机会弯道超车:
和腾讯网易打MMO是没有希望的。我们不能在红海市场切蛋糕，但要找到自己的赛道，瞄准蓝海，拼命投入。只有完成R&D，用这些品类升级，在5-10年真正需要PK的时候，我们才不会输。
「登月」
提高人才密度，开飞机换发动机，明确时间节点，坚持差异化…经过三年多的折腾和上亿的投入，心终于明确了几个重点产品的节奏。
闪党准备在今年夏天开始无限测试，火炬之光:无限预计年底上线，心跳镇预计年底开始一轮不删档测试，Project A预计11月开始首轮测试…子弹都会飞一会儿，但是Dash感觉心跳的自研基本上步入正轨了。
Dash坦言，与国内顶尖的R&D公司相比，还有至少3-5倍的差距；他们可能还需要10年才能达到理想的R&D实力。他说公司年薪300万的同事只有10个左右，离300的目标还很远。“只有在上海才能招到所有顶尖的游戏玩家。”
但是事情似乎正在改变。Dash花了半年时间说服第一第二个有3A背景的大佬加入公司。但现在他算了一下，如果应聘者愿意在公司顶楼的玻璃房子里自言自语，就业率至少有50%。他认为“CEO卖艺”的做法因为他的频繁亮相而收到了效果，但他也希望业界不要误解产品是他最关心的事情。
在整理这篇文章的素材时，我看到了《梦之塔》制片人蔡建伟的一条朋友圈:2004年，有关部门宣布我国探月计划将经历绕、落、回三个阶段，整个过程需要16年。他的评论是:“三五年做一个设计算什么？”
某种程度上，做研发也需要周密的计划，长时间的准备和时间，以及最终会实现目标的信念。在这一点上，所有的公司，包括心，都没有什么不同。
在采访的最后，我问了达什和戴他们对Heart的开发和升级有何感想。Dash说可能要10年才能表达自己的感受；戴云杰用他的大眼睛盯着我:“既然你想去月球，那我们就先去吧。还没到时候。」
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